新益為5S咨詢公司概述：任何一家理解了將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)所能帶來好處的公司，也都必須理解精益生產(chǎn)要求它核心商業(yè)過程的根本轉(zhuǎn)變。通過在生產(chǎn)中實施精益生產(chǎn)管理方法取得了成功，最后就要促使整個公司上下都進(jìn)行改變。由于影響涉及整個公司，精益生產(chǎn)管理方法的實施，決不是作為一個具有起止日子的短期項目來開始的。精益生產(chǎn)的實施，會導(dǎo)致家公司總是處在轉(zhuǎn)型之中，經(jīng)歷著持續(xù)的改善。

精益生產(chǎn)管理

在一家企業(yè)中用來進(jìn)行精益生產(chǎn)改造的管理方法，是簡單明了且易于理解的，而且精益生產(chǎn)的實施，幾乎在生產(chǎn)線開動之后，將立即改善公司的格局。這些管理方法含有一些基本的數(shù)學(xué)方程式，可以為生產(chǎn)現(xiàn)場的模式化，計算出理想的解答，并建議最佳的庫存量。一旦達(dá)到了初始的實施目標(biāo)，這些改變必然成為公司內(nèi)部持續(xù)過程改善的催化劑。但是，這些理想的解答，常常出現(xiàn)有系統(tǒng)的推薦標(biāo)準(zhǔn)、公司方針和部門的程序相抵觸。

這些管理方法的實施不僅僅是一種學(xué)術(shù)上的嘗試?？紤]到整個公司上下會發(fā)生的骨牌效應(yīng)，生產(chǎn)運作系統(tǒng)的改變，決不會輕易登場。精益生產(chǎn)管理方法的成功運作，需要整個組織產(chǎn)生認(rèn)識上的改變。參加完研討會回到家，然后就到廠里開始實施精益生產(chǎn)，這樣做是危險的。好的管理者應(yīng)該確保在接觸到實施精益生產(chǎn)管理方法所必需的改變活動之前，練習(xí)他們最好的決策技巧。投人時間和精力，來進(jìn)行一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析，是在你的企業(yè)內(nèi)邁向精益生產(chǎn)決策而走出的第一步好棋。

進(jìn)行SBA的目的，是對轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)管理方法有可能獲得的財務(wù)利益進(jìn)行量化。除去利益之外，SBA還應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，那些必然可能會產(chǎn)生的組織和文化方面的艱巨任務(wù)。SBA應(yīng)該對精益生產(chǎn)商，指明并估算以實際錢款計算的投資回收額。為了證明成本的合理性，任何一項改善的倡議，都應(yīng)該對進(jìn)行改造所必須耗費的時間、人力和資金的投人，在財務(wù)上提供可觀的回報。

精益生產(chǎn)管理方法的項目，應(yīng)該同任何其他項目的風(fēng)險報酬性決策終合理性檢驗一樣，受到檢驗。

估算的回收額，應(yīng)該超過參與實施的團(tuán)隊成員所投人工作時間的成本，加上外界咨詢服務(wù)用掉的資金額。利益也一定要能抵油以下成本：預(yù)期的工廠重組和培訓(xùn)的成本，以及新的貨架、夾具、料箱和看柜系統(tǒng)安裝所需的標(biāo)牌成本等。

要全面評估對組織產(chǎn)生的可能的影響。要從任何系統(tǒng)得到最大利益，都得在系統(tǒng)的所有部分實施之后，才能實現(xiàn)。折衷總是要減少利益的。所達(dá)到改普結(jié)果的水平，是同所作折衷的程度成正比的。

如果投資的回收不能量化為錢款，那么實施的合理性就必須依靠那些無形的東西了。在這些無形的利益之中，包括了可以比競爭對手提供更短的響應(yīng)時間的價值，這種價值有助于增加市場份額，還包括減少工藝質(zhì)量問題、可能成少工作班次的數(shù)目、縮短管理時間和由于生產(chǎn)提高而減少日常經(jīng)費開支等。

在各種利益之中，最重要的價值在于“動態(tài)的管理”、便于生產(chǎn)監(jiān)督、自我監(jiān)督工作團(tuán)隊的方便性、消除了對遺留下來的復(fù)雜系統(tǒng)的依賴性、電子處理業(yè)務(wù)域少、實施5S、擁有持續(xù)工序改善的平臺、員工精神面貌的改善、提高了生活質(zhì)量和對職務(wù)滿意程度較高等。

每一家公司都必須自己判斷它的成本，相對于完成實施所需的努力來說，是否合理。在和精益生產(chǎn)的支持者一起工作時，完成了SBA的內(nèi)部項目的領(lǐng)導(dǎo)人，必須努力把這些利益量化出來，從而使生產(chǎn)商可以作出明確的利益比較，以便可以希望實現(xiàn)精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變預(yù)期的成本。

精益生產(chǎn)的支持者和項目的領(lǐng)導(dǎo)人，熱情地在他們的企業(yè)中完成精益生產(chǎn)的實施的時候，僅僅是為了證明精益生產(chǎn)項目的合理性，來夸大可能達(dá)到的利益而對人的誘惑，這是必須避免的。如果SBA只是用來開始一項盼望已久的項目或要完成另一些其他日常工作的話，而且結(jié)果最后并未達(dá)到預(yù)期，那這個項目很可能被認(rèn)為是失敗的。

在SBA中所論述的關(guān)于利益的估計，往往被用來作為最后實施性能評價的底線。當(dāng)所規(guī)劃的利益超過了實施實際上所能給出的利益時，SBA就成為成功或失敗的記分牌。在大多數(shù)公司中，一個失敗項目的各種結(jié)果中，就包含了該項目企圖重試所遭到的否決。

對利益加以人為的夸大是對公司的危害，并且會損及項目經(jīng)理利精益生產(chǎn)支持者們的職業(yè)生涯。最好是穩(wěn)扎穩(wěn)打地估計利益的大小，而不是過高或過低估計利益。好消息是精益生產(chǎn)的實施，特別容易超出公可預(yù)期的利益。因此，夸大利益是完全沒有必要的。

嚴(yán)格遵循精益生產(chǎn)的管理方法，將會產(chǎn)生最大的利益。然而典型的實施是以折衷為特征的。一項經(jīng)受爭議而采取的折衷，往往會使預(yù)期的利益受到負(fù)面的影響。在項目完成以后，那些生產(chǎn)商就會忘掉在爭斗熱潮中所要求作出的那些折衷了。項目經(jīng)理和精益生產(chǎn)支持者們的責(zé)任，就是要予以解釋、教育、協(xié)調(diào)分歧和如實報道任何一項折衷會對SBA中所述預(yù)期的利益造成的影響。

對完成SBA必需的資源設(shè)備的要求，是各種各樣的。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，SBA要求一兩個人工作幾天。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析的活動不能倉促從事，并且要收集關(guān)于公司的定性和定量的信息。這種信息是通過對利益預(yù)估這一課題擁有最佳知識的人員的面談，來收集的。除去對SBA所收集的定量信息之外，還有其他更多關(guān)于生產(chǎn)和組織的主觀信息，一般也應(yīng)該加以收集。例如，當(dāng)前組織內(nèi)部的政治問題是什么、正在發(fā)生的權(quán)力斗爭、項目的熱衷程度、對作出改變的情愿程度和樂意狀況，還有誰是真正負(fù)責(zé)的？

項目經(jīng)理和精益生產(chǎn)主持人被要求在實施中達(dá)到最佳的效果；他們還往往要對實施的成功或失敗負(fù)責(zé)。必須極其仔細(xì)和認(rèn)真刻苦地處理SBA。所以，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣是什么，熱忱和投入，對完成這個項目是極其重要的。

改變的愿望往往得到組織內(nèi)一個或更多的熱心人的支持。不論他們在公司里的崗位是什么，成功的實施需要整個公司的投入和協(xié)調(diào)。如果組織本身并未準(zhǔn)備好作出必要的改變，那么實施的目標(biāo)是很難達(dá)到的。改變的阻力本身，將可能顯現(xiàn)成為破壞、不透露信息、缺乏合作，甚至于公開表露敵意。