如何做好一個班組長，班組長如何管理班組？或許答案有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個“應該”在爭相回應，有無數(shù)種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。新益為精益生產(chǎn)咨詢公司跟大家分享管理大師肯布蘭佳歸納的關(guān)于班組長管理的秘訣。

班組長管理

一、see the future 看到未來呼叫中心

“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導班組的未來愿景”，它隱含著兩個方面。

其一，“未來愿景”就是班組的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個班組，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。我們可以討論設置一套組內(nèi)大家都認可的制度規(guī)則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價班組共同目標的實現(xiàn)程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業(yè)務，他對半導體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

二、engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們

基于經(jīng)驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅(qū)動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅(qū)動。

舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給班組增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給班組成績帶來正的外部效應。但一個班組內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響班組的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內(nèi)部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅(qū)動而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計劃性與規(guī)律的周期性，理性認知則能更深刻地理解班組精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅(qū)動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，班組是大家的班組，不是班組長一個人的班組。

三、reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統(tǒng)和過程進行小改良、微創(chuàng)新。

可能有的班組長會說：“工作本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓……何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅(qū)動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調(diào)獎勵那些實用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。

四、value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系

班組建設的成果，實質(zhì)體現(xiàn)在組員個體績效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關(guān)注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結(jié)果為導向，相信對于奮斗的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續(xù)跟進手段，實現(xiàn)對結(jié)果的嚴密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，班組協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質(zhì)量以及主管與其班組之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個領域的表現(xiàn)至關(guān)重要。”安排出時間和班組成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關(guān)心并表揚他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實都會在改善組員的關(guān)系上起作用。

五、embody the values 扎根于價值觀

在項目人力資源管理中，也談到建設班組，其中一個有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對基本規(guī)則進行討論，有利于班組成員互相了解對方的重要價值觀；而規(guī)則一旦建立，全體班組成員都必須遵守。這種班組價值觀，最終會在踐行中慢慢沉淀為班組文化。

有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上，可一旦班組成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給班組成員……可預見，結(jié)果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導的價值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的。我也不反對適當?shù)臄[事實講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。

以上五點的首字母拼接起來，恰是“服務”的英文“serve”。了解了“領導”與“服務”之間的密切關(guān)系，有助于班組管理者在成長中實現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。