本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：卓越績效管理模式是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。

制定決策穩(wěn)健，實施決策迅速

領(lǐng)導(dǎo)人是否具備長遠(yuǎn)的眼光，對公司的發(fā)展意義重大。俗話說看得遠(yuǎn)才能走得遠(yuǎn)，如果說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能看到眼前一點點的利益，那他就無法帶領(lǐng)公司往更高的方向發(fā)展。極有可能的是，他甚至?xí)谎矍暗囊稽c點成就所蒙蔽，從而產(chǎn)生自滿的心理。

只有那些目光高遠(yuǎn)的人才能發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，而不會被暫時的美好景象所蒙蔽。

杰克•韋爾奇在出任通用電氣CEO的時候，分析家普遍認(rèn)為，通用電氣是一個資金雄厚而沉著冷靜的制造商，正在以與國民生產(chǎn)總值一樣的增長速度成長著。但韋爾奇卻不這么認(rèn)為，在他看來，通用電氣存在著許多隱疾，必須大刀闊斧的變革才能消除這些隱疾。他很快就宣布通用電氣必須對自身進行徹底變革，使公司走上了動蕩不定的變革之旅。

在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，韋爾奇開始對通用電氣進行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒有提供較多的全球增長機會的業(yè)務(wù)，進行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實施這個戰(zhàn)略的過程中，通用電氣出售了總價值為150億美元，包括家用電器和礦業(yè)運營在內(nèi)的400個業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，收購了總價值為260億美元的600個其他業(yè)務(wù)。到1988年，通用電氣重組成14個高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)。

韋爾奇的變革，讓通用電氣爆發(fā)出了更大的活力。而韋爾奇也因為帶領(lǐng)通用電氣創(chuàng)造出了更大更好的業(yè)績，被看做是世界上最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一。

顯然，韋爾奇就是一個目光高遠(yuǎn)的人。他不會因為公司目前看上去“還不錯”就掉以輕心，而是敏銳地發(fā)現(xiàn)了公司所存在的各種問題。而從根本上來說，他之所以能發(fā)現(xiàn)這些問題，就在于他看得遠(yuǎn)，對公司有一個更高的期望目標(biāo)。

目光短淺的公司，通常以賺錢為目標(biāo)，它們?nèi)狈ψ龃蟮膬?nèi)在動力。只有那些理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的公司，才有機會不斷發(fā)展壯大、基業(yè)常青。

事實上，目光長遠(yuǎn)的企業(yè)之所以能夠做大，不僅僅因為它們有做大的驅(qū)動力，還因為它們具有系統(tǒng)思維，能夠預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，并未雨綢繆的采取應(yīng)對策略。

將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佑媱?/strong>