新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：工作現(xiàn)場(chǎng)很像是直升機(jī)的螺旋槳，螺旋槳需要通過(guò)不斷的快速旋轉(zhuǎn)才能保持直升機(jī)在空中懸停。在工作現(xiàn)場(chǎng)如果不是全力以赴的對(duì)待工作，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)力便會(huì)衰弱。因此，管理者除每天必須完成的日常工作以外，還要去思考為未來(lái)做哪些積極的準(zhǔn)備。比如：日常管理、人才培養(yǎng)。說(shuō)到人才培養(yǎng)，管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)給與部下適當(dāng)?shù)恼n題，幫助部下提升能力。

現(xiàn)場(chǎng)管理

一、給與員工課題去挑戰(zhàn)

那應(yīng)該如何來(lái)給部下布置課題任務(wù)呢？

1、需考慮課題的難度

太容易了無(wú)法起到鍛煉作用，太難了則會(huì)打擊員工的信心。比如，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)加工為例，目前訂單充足，通過(guò)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)A工序1月平均每天生產(chǎn)500個(gè)零件，但表現(xiàn)最好的一天生產(chǎn)了520個(gè)零件。這時(shí)，管理者可以給A工序一個(gè)課題【2月挑戰(zhàn)平均每天生產(chǎn)520個(gè)零件】。這就是一種合適的課題難度，因?yàn)檎n題目標(biāo)是基于歷史數(shù)據(jù)得出的，同時(shí)每天520個(gè)并不是遙不可及的，上個(gè)月表現(xiàn)最好的那天已經(jīng)達(dá)成過(guò)這樣的成績(jī)。因此，只要保持現(xiàn)有的人員、設(shè)備、工藝條件，只要減少異常發(fā)生的次數(shù)就有可能完成目標(biāo)。

2、跟蹤課題的落實(shí)情況

我們都知道PDCA循環(huán)（plan→do→check→action），但以我的經(jīng)驗(yàn)，課題項(xiàng)目如果落實(shí)不到位往往不是沒(méi)有計(jì)劃好或者沒(méi)有行動(dòng)力，而是沒(méi)有及時(shí)跟蹤檢查。就像我們一直在強(qiáng)調(diào)的“諸行無(wú)常”，檢查的目的就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并立即糾偏。

3、給與團(tuán)隊(duì)課題

每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，各有各的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，給與團(tuán)隊(duì)課題能減少個(gè)人間的能力差，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。比如，現(xiàn)在將甲乙丙三人組成一個(gè)Kaizen team。

此時(shí)，我們需要將課題分配給這個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以采取如下方式分配課題。

將課題a分配給甲，甲作為這個(gè)課題的負(fù)責(zé)人，但同時(shí)乙和丙也要參與，作為課題a的輔助成員。同樣，課題b，課題c也按這樣的思路來(lái)分配。

這樣，每個(gè)人都同時(shí)參與三個(gè)課題又各自負(fù)責(zé)一個(gè)課題，此時(shí)就能更好的促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)人也能接觸更多的信息，學(xué)到更多知識(shí)。

二、和員工站在一個(gè)層面上進(jìn)行工作指導(dǎo)

構(gòu)建一個(gè)有活力的現(xiàn)場(chǎng)，離不開(kāi)管理者和員工間的互相信任。這種互相信任關(guān)系應(yīng)該如何去構(gòu)建是每一個(gè)管理者值得思考的問(wèn)題。管理者給與員工課題后，更需要持續(xù)跟蹤，直至結(jié)果達(dá)成。往往令管理者容易忽視的是課題跟蹤的方式：有的管理者僅僅是習(xí)慣性的問(wèn)一句，有沒(méi)有問(wèn)題？就以為自己已經(jīng)跟蹤過(guò)了，但員工的通常問(wèn)答是：沒(méi)問(wèn)題。此時(shí)的管理者還是沒(méi)有和員工站在同一個(gè)層面上進(jìn)行溝通，因此員工也很難給出具體的回答。

管理者如果能站在員工的角度，提前熟悉一下該工作，憑借自己經(jīng)驗(yàn)判斷該項(xiàng)工作可能發(fā)生的難點(diǎn)，就能更有針對(duì)性的去指導(dǎo)員工并幫助員工完成課題任務(wù)。只有讓員工感受到能幫助他們解決困惑的難題，互相的信任才能建立起來(lái)。

三、QC小組活動(dòng)

QC小組活動(dòng)起源于日本。21世紀(jì)50年代起日本開(kāi)始對(duì)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行質(zhì)量管理教育,并出現(xiàn)了名為“現(xiàn)場(chǎng)QC討論會(huì)”的組織。QC小組活動(dòng)的目的是提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建一個(gè)有活力的現(xiàn)場(chǎng)。

QC小組活動(dòng)有兩個(gè)特點(diǎn)：

1、強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)全員參加。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略方向和方針目標(biāo)，運(yùn)用質(zhì)量管理的工具和方法開(kāi)展QC小組活動(dòng)。

2、要有明確的活動(dòng)時(shí)間

如規(guī)定每月2小時(shí)為QC小組活動(dòng)的時(shí)間，并制定工作計(jì)劃。利用加班時(shí)間開(kāi)展QC小組活動(dòng)時(shí)，則需要支付加班費(fèi)。課題一般涉及提高產(chǎn)品品質(zhì)、削減現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)、提升生產(chǎn)能力、改善安全衛(wèi)生狀況、提高職場(chǎng)士氣等方面。

四、調(diào)崗時(shí)要從最優(yōu)秀的人開(kāi)始

調(diào)崗是提升組織活力非常重要的手段。這里想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，調(diào)崗時(shí)要從最優(yōu)秀的員工開(kāi)始。

許多管理者都不愿意手下的得力干將被調(diào)走，他們擔(dān)心一旦該員工被調(diào)走，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的即戰(zhàn)力就會(huì)下降，整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)也會(huì)變得更困難，通常會(huì)選擇一位在團(tuán)隊(duì)里沒(méi)什么貢獻(xiàn)、能力也不是很強(qiáng)的員工調(diào)走。但是這樣會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果呢？

那位被調(diào)走的員工肯定知道自己是因?yàn)槟芰Σ粔?、不能給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多價(jià)值而被調(diào)走的。他帶著這樣的心態(tài)，能在新的工作崗位有更好的表現(xiàn)嗎？他會(huì)覺(jué)得自己被放棄了。從另一方面來(lái)看，團(tuán)隊(duì)剩下的成員也失去了一個(gè)改變的機(jī)會(huì)。可以說(shuō)這樣的一種調(diào)崗方式對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都是一個(gè)不幸的決定。

如果讓最優(yōu)秀的員工調(diào)崗會(huì)發(fā)生什么呢。首先，優(yōu)秀的員工并不是天生優(yōu)秀的，也許是因?yàn)樗ぷ鲿r(shí)間長(zhǎng)、工作的熟練度高、也許他獲得的機(jī)會(huì)多，可以通過(guò)實(shí)踐自己的想法來(lái)提升自己的能力。如下圖所示，如果最優(yōu)秀的1號(hào)員工被調(diào)走，那原來(lái)由1號(hào)員工負(fù)責(zé)的工作只能由剩下的2，3，4，5號(hào)員工完成，那就給了剩下的員工一個(gè)機(jī)會(huì)去提升自己的能力。對(duì)于被調(diào)走的1號(hào)員工，他是帶著自信和驕傲離開(kāi)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的，他正要去面臨全新的挑戰(zhàn)，此時(shí)的他也肯定對(duì)未來(lái)的新工作滿懷憧憬?？梢钥吹讲煌恼{(diào)崗方式的處理，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的活力構(gòu)建卻有著云泥之差。

五、每月選擇一天做主題活動(dòng)

比如每月日5日為全公司5S日，每月15日為全公司安全日，每月25日為全公司質(zhì)量日。通過(guò)，每月一次的集中主題活動(dòng)，提升全員的意識(shí)，通過(guò)全員在那一天一起協(xié)作完成同樣的事，提升現(xiàn)場(chǎng)的組織活性。以下是一份5S日的宣傳頁(yè)，每個(gè)月的5S日制定不同的主題，通過(guò)不斷地重復(fù)練習(xí)，提升全員的意識(shí)。