新益為TPM咨詢公司概述：TPM管理的基礎(chǔ)和精髓就是全員參加，全員參與生產(chǎn)維修是實(shí)施TPM的切入點(diǎn)和重心。在推行TPM管理過程中，海爾緊緊圍繞著這個(gè)核心，通過管理的創(chuàng)新和靈活運(yùn)用，打造了推行TPM管理的成功典型，在這里將海爾在推行TPM管理的幾點(diǎn)精彩之處分享出來，希望能給制造業(yè)同行一點(diǎn)借鑒和啟示。

TPM管理精髓

一、OEC管理法

海爾獨(dú)創(chuàng)了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；

E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個(gè)人、每件事、每一天；

C(Control and Clear）意為“控制和清理”。

其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。

具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；

所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自的控制項(xiàng)目，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務(wù)向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

OEC管理法由三個(gè)基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。

這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確定目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能朝著對(duì)企業(yè)有利的方向運(yùn)動(dòng)，必須對(duì)日清的結(jié)果進(jìn)行正、負(fù)激勵(lì)，這便是有效激勵(lì)機(jī)制所要達(dá)到的目標(biāo)。

OEC管理法強(qiáng)調(diào)對(duì)全員、全方位、全過程的控制，將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)瞬間狀態(tài)的控制。

通過日清管理法把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長。

海爾每個(gè)員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個(gè)員工干完當(dāng)天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。

這張日清卡使海爾把整個(gè)的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。

比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個(gè)責(zé)任區(qū)，這都落實(shí)到每個(gè)人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責(zé)任人，這就使得整個(gè)質(zhì)量得到了保證。

所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號(hào)，而變成實(shí)實(shí)在在的行為，變成了效益。

海爾的OEC管理，是海爾的基礎(chǔ)管理，為海爾營造了嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒的管理風(fēng)格，使海爾上下形成一個(gè)有機(jī)的積極向上的系統(tǒng)。

二、員工的市場(chǎng)鏈理念與設(shè)備管理

在OEC管理的基礎(chǔ)上，海爾又輔以市場(chǎng)鏈這一有效調(diào)節(jié)機(jī)制。

所謂市場(chǎng)鏈，主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引人企業(yè)內(nèi)部，圍繞海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，

把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，

通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

在這個(gè)業(yè)務(wù)鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時(shí)自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，如果產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，下一個(gè)工位或者說客戶有權(quán)拒絕缺陷。

市場(chǎng)鏈就是要把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的收人。

在實(shí)際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場(chǎng)鏈。

索酬是指通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象提供滿意的服務(wù)，從市場(chǎng)（服務(wù)對(duì)象）中取得報(bào)酬；

索賠體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠；

跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。

例如：設(shè)備管理與使用部門即技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)用市場(chǎng)鏈的情況。

技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部是緊密相關(guān)的兩個(gè)部門，產(chǎn)品事業(yè)部是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，技術(shù)裝備本部時(shí)刻要考慮他的市場(chǎng)—產(chǎn)品事業(yè)部的要求，根據(jù)市場(chǎng)需求作出迅速行動(dòng)。

現(xiàn)在海爾的訂單很多，海爾的產(chǎn)品事業(yè)部就要求設(shè)備盡可能減少停機(jī)或不停機(jī)，以保證機(jī)器完全有效運(yùn)行。

技術(shù)裝備本部根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間為主項(xiàng)目標(biāo)的設(shè)備管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規(guī)定：

如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備超指標(biāo)停機(jī)1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得不好，那么其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部就有權(quán)向他索取賠償1元。

相反，如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備少停機(jī)1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得到位，那么技術(shù)裝備本部就可以從其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部索取1元的報(bào)酬。

這也就是市場(chǎng)鏈的直觀體現(xiàn)。

海爾通過市場(chǎng)鏈，使整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各部門、各工序、每個(gè)人都納人到市場(chǎng)鏈體系中。

受到市場(chǎng)這只無形手的控制，海爾的各個(gè)部門、工序和全體員工都要積極地面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿魏喂ぷ鞫家玫较乱徊块T、工序和個(gè)人即市場(chǎng)的驗(yàn)證，得到肯定才會(huì)得到相關(guān)的報(bào)酬。

這就改變了傳統(tǒng)習(xí)慣：只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資。

在海爾員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報(bào)酬，而且還要被用戶索賠，

這樣就形成了一種觀念，即：每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收人都由市場(chǎng)來支付。

在市場(chǎng)的壓力下，每個(gè)員工都積極地參與到工作中，市場(chǎng)鏈也促進(jìn)了全員的參與性。

三、全員參與和設(shè)備管理

海爾通過OEC管理和市場(chǎng)鏈兩大管理手段使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。

在全員參與成為企業(yè)的一種習(xí)慣、文化的基礎(chǔ)上，海爾在設(shè)備管理方面堅(jiān)持了三級(jí)維修保養(yǎng)制，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展了“6S大腳印”；

開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠(yuǎn)程診斷”、“維修工人星級(jí)技能評(píng)定”、“外聘尖端技術(shù)維修專家”等活動(dòng)，著重解決了生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障，

以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度，通過“TPM互動(dòng)小組”、“集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)專家評(píng)定”、“設(shè)備綠色機(jī)臺(tái)評(píng)選”、“資源存折”等活動(dòng)的推行提高了設(shè)備的綜合效率，使整個(gè)集團(tuán)的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；

各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設(shè)備完好率和例保達(dá)標(biāo)率都達(dá)到100%；維修費(fèi)用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾的經(jīng)驗(yàn)表明：TPM是有效的設(shè)備管理途徑，企業(yè)在采用引進(jìn)TPM管理時(shí)要注意與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，不可生搬硬套。

成功的TPM管理的推行最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員參與精神，在全員參與的基礎(chǔ)上再進(jìn)行接下來的工作，才能水到渠成。

如果只是一部分人在做，就違背了推行TPM管理的初衷，也必然會(huì)失敗。