一、扔與不扔的階級斗爭

新益為5S培訓(xùn)公司概述：任何一家企業(yè)在最初開始導(dǎo)入5S管理的時候都將面臨一場階級斗爭，這兩個階級分別是什么都不能扔的保守派，和什么都該扔的激進派。

5S管理之整理的扔與不扔

保守階級：都說整理就是區(qū)分要和不要的，但是在我眼里，生產(chǎn)現(xiàn)場上哪有什么東西是不要的啊，

比如這個工裝雖然好幾個月都沒用了，但保不準會有訂單來啊，一旦來了這么小的家伙，你讓我去哪里找啊。

激進分子：凡是一個月用不到的全都得扔，搞整理哪有舍不得扔的道理，看我教你“斷舍離”的人生道理。

比如這個內(nèi)六角扳手，你一個月都不換一次型，留在這里干嘛？——丟！

二、那么這場斗爭到誰勝利了才對企業(yè)有好處呢？

其實誰贏了都不是最好的，這里面的扔還是不扔實際上必須有規(guī)則，既要照顧到正常的使用，同時也要做到最少最簡單，怎么做呢？請看下面的步驟：

1、設(shè)定整理區(qū)域范圍

2、列出整理區(qū)域范圍的所有物品清單

3、梳理清單上的物品用途和使用頻率

4、對這些物品進行“ECRS”

E：消除掉以后都不會用的東西，比如機器旁邊不應(yīng)該有水杯，不會使用到的修理用品。

C：現(xiàn)有的能夠合并的各種物品，比如多個標識牌或多個相同尺寸的扳手替換成多功能工具。

R：重新調(diào)整工具、文件、器具的種類，比如表單按使用頻率來安排擺放順序。

S：簡化過程，以減少使用的物品的種類，比如機加工崗位，要先掃地，再用清潔劑拖地，通過改變設(shè)備防護，讓碎屑不會落地，直接簡化清潔操作。

5、根據(jù)優(yōu)化后的使用頻率來設(shè)定整理規(guī)則

三、考量點

考量點1：產(chǎn)品訂單情況，依據(jù)訂單進行設(shè)計現(xiàn)場所需物品整理計劃，而不是一刀切的拿走所有短期不用的物品。

考量點2：使用頻率，高頻次與低頻次的區(qū)分是以整理計劃的頻率來決定的，例如：在一個整理周期內(nèi)都不用的可以當作低頻次，

只要在一個整理周期中哪怕只需要使用一次的，就叫高頻次（所以整理頻次越高，現(xiàn)場的東西越少，但消耗的整理時間也就越多，這點要做好平衡）。

考量點3：取用與再取用的難度，即使是低頻次的物品，也需要考慮再次回到現(xiàn)場需要的代價，花費的時間或者需要特殊設(shè)備等因素都是必須要考量的。

6、整理不是一次性的，沒有一個長期的維護標準，一切整理活動都是紙上談兵

整理已經(jīng)讓兩大階級斗個你死我活了，整頓就更讓現(xiàn)場人糾結(jié)了，放哪里？怎么放？誰來放？的靈魂拷問

四、放哪里：必須做到最近，最順手，最美觀

1、確定使用位置

2、了解作業(yè)循環(huán)和使用時機

3、 安全和限制因素參考下的最近放置距離

怎么放：必須做到易取，易放，易清理

1、取用動作與擺放方式設(shè)置

2、位置與固定方式

3、清潔或者清理規(guī)則設(shè)置

誰來放：必須做到有人用，有人看，有人管

1、誰用誰管的原則

2、自查互查與糾察

3、偏差管理不對人

意志與肌肉的戰(zhàn)爭，遵守標準和人性本能之間的激烈肉搏

肌肉總是說，規(guī)則就是要被打破的，懶惰是人的本能，能隨便擺就隨便擺；意志總是說，做人，沒有規(guī)矩就不成方圓，既然大家訂立了標準，就得照做。

據(jù)說搞5S管理的都讓意志贏，結(jié)果就是做個5S反而工作變累了。

五、為啥？

嚴格遵守標準是讓5S管理存活下去必須的條件，沒有人遵守的規(guī)則，哪有存在的意義，很多人都說只有嚴格執(zhí)監(jiān)督，迫使大家行標準，

假以時日才能夠讓5S管理深入人心形成習慣，導(dǎo)入5S的目的不就是通過讓大家養(yǎng)成良好的習慣，來保持工作場合的整潔和清爽嗎？

不過現(xiàn)實就是，凡是期望借著嚴格執(zhí)行標準來培養(yǎng)大家習慣的企業(yè)都失敗了。其原因在于把反本能的標準奉為唯一規(guī)則。

很多時候為了整齊，要求員工必須完成一些額外的工作，但實際上這些標準設(shè)定之初沒能考慮到全部的影響因素，往往給具體動作執(zhí)行帶來非常不好的影響。

其效果往往是事倍功半。所以要讓5S管理能維持下去，就需要既能讓肌肉“偷懶“的同時讓大家堅守自己遵守標準的意識。

六、何解？

1、標準可視化，把放什么？放哪里？怎么放？誰來放？的信息都展示出來，隨時可以進行確認，這樣可以幫助我們迅速發(fā)現(xiàn)偏差，并督促人們遵守標準。

2、設(shè)立偏差識別制度，這件事必須定時的進行，務(wù)必確保偏差能夠第一時間被發(fā)現(xiàn)。

3、偏差糾正與解決，也是最關(guān)鍵的事情，出現(xiàn)偏差不是簡單的一句責問就夠了，而是要嘗試去發(fā)現(xiàn)背后的原因，比如標準是便于右手操作，但員工卻左撇子的情況。

4、任何偏差都不放過，但要做到“Hard tostandard，fair to people“

堅持改善到堅持勝利，標準的不斷優(yōu)化和人員理解的不斷深入

很多人以為，整理整頓有了清晰的標準，以及后續(xù)的維護計劃就完事大吉了，但這實際上僅僅是開始而已。

我們從試點區(qū)開始實施，伴隨著進度的深入，越來越多的區(qū)域開始將整理整頓納入基本活動，對于現(xiàn)有規(guī)則的不斷優(yōu)化，將會達到一個瓶頸期，那就是大部分的標準已經(jīng)沒有優(yōu)化的空間了。

這并不是大家不在努力，而是很多要優(yōu)化的內(nèi)容觸碰到了它的“天花板”，即當初設(shè)計和導(dǎo)入生產(chǎn)方法、工具、設(shè)備、操作流程的時候設(shè)置的前提條件。

要改變這些前提條件我們將會投入更多的時間和精力，這也往往超出了生產(chǎn)現(xiàn)場人員的權(quán)責范圍。

七、如何突破

要有對新產(chǎn)品、新產(chǎn)線、新設(shè)備、新工具、新方法的評估與協(xié)商機制，不要讓標準在新的流程導(dǎo)入的時候丟失掉，確保任何新來的東西都能夠遵守基礎(chǔ)的整理整頓標準。

比如，新買的機床必須要帶有碎屑收集裝置，而不是等到設(shè)備買入了再來改進。

要有向上解決問題的動力和勇氣，實際上改善到了一定程度，必然暴露出來的是前期計劃的盲目和倉促，這不足為奇。

我們需要的就是把那些會導(dǎo)致我們在操作中想盡辦法都無法克服的問題給提出來。

比如維修工具的特殊定制化，導(dǎo)致設(shè)備旁邊需要放置很多種類不同的工具，但又不通用，使用頻率也很低。

要有情懷，作為管理者不要只把眼前的茍且留給員工，卻將詩和遠方留給自己。

實際上整理整頓最關(guān)鍵的人物是我們的管理者，不論你是廠長還是一線管理者，如果你都不把堅持標準和幫助員工解決問題當回事，那么在完美的5S管理標準也是紙上談兵而已。