新益為供應鏈管理咨詢公司概述：如果你想要學習豐田管理，那你就先學習戴明管理方法，因為豐田喜一郎說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”

戴明管理方法

一、為什么要學習戴明管理方法

戴明管理哲學是日本經濟奇跡背后的驅動力——美國今日時報

戴明對日本和美國都產生了難以估量的影響——彼得•德魯克

在日本質量控制最著名的人是美國人戴明博士——華爾街日報

如果你想要學習源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學習戴明管理方法，因為精益化管理就是以戴明管理哲學為核心，以優(yōu)化統(tǒng)一的系統(tǒng)和過程為手段，用最少的時間和資源消耗，生產出高質量的產品。當今全世界的汽車工業(yè)都將實行精益化管理為首要任務。

豐田汽車用低成本取得高質量的法寶，塔古奇博士（Genichi Taguchi）進一步發(fā)展了戴明的理論，把全面質量管理推進到了設計階段。創(chuàng)立了強勁設計（Robust Engineering）和實驗設計法（Design of experiment），也已成為世界一流企業(yè)獲得有競爭力的成本和質量的有效方法。

當今制造工業(yè)廣泛使用的科學方法，如：失效模式及效應分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），錯誤檢驗設計法（Mistake Proofing Product Design）和設計產品的制造/裝配設計（Design for Manufacturability /Assembly）。

使用這些方法的目的，就是要盡量把問題解決在設計階段。這些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：發(fā)現只能容忍浪費；預防才能避免浪費。

如果你想要學習全面質量控制/管理（TQC/TQM），那你就先學習戴明管理方法，因為全面質量控制意味著用統(tǒng)計學和系統(tǒng)的方法去不斷改進和解決問題，而這就是戴明管理哲學的理論基礎。

戴明使企業(yè)家們重新認識了構成戴明管理理論的基礎，統(tǒng)計學對管理科學的重要性。統(tǒng)計學過程控制學（Statistical Process Control）和統(tǒng)計工程學 （Statistical Engineering）在企業(yè)管理上得以廣泛應用。

多虧了戴明，現在美國的首席執(zhí)行官們，才真正理解系統(tǒng)的重要性。（約翰 惠特尼）今天是中國首席執(zhí)行管領導們了解系統(tǒng)、穩(wěn)定、偏差、特殊原因和普通原因的時候了。組織是一個系統(tǒng)，管理是一門科學。

戴明將一系列統(tǒng)計學方法引入美國產業(yè)界，以檢測和改進多種生產模式，在摩托羅拉（Motorola）進行了長達10年的咨詢。從而為6σ管理法奠定了基礎。

戴明哲學認為產品質量是由生產系統(tǒng)產生的。ISO900X認證系統(tǒng)是一系列的標準，其目的就是不但要確認產品質量，而且要確認生產產品的系統(tǒng)和過程，幫助公司了解系統(tǒng)，用正確的程序文件定義一個高質量的系統(tǒng)，生產出高質量的產品。

獨立調查團制度在工業(yè)化國家和企業(yè)被普遍應用，因為不允許任何利益相關個人或集團干涉調查團的工作，才能得出科學公正的結果，對癥才能下藥。這就是戴明一再倡導的獨立調查方式，可以看出戴明管理哲學對整個工業(yè)化國家的影響。

二、為什么要放棄目標管理績效考核（控制管理）

戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”

企業(yè)是一個為實現目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。

目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”

如果不能準確預測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼獙Σ豢赡軐崿F的目標時，就會作假撒謊。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。

傳統(tǒng)的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內在能量，帶領團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。

用自己的頭腦想一想：美國自己為什么不使用哈佛管理高參給俄羅斯的“休克療法”也不用給中國的“目標管理”？為什么全世界只有中國在用“目標管理績效考核”？

三、為什么要建立領導力企業(yè)文化

要變成狼必須要改變本性，先有狼的思想，那就是企業(yè)核心價值下的領導力企業(yè)文化。

同樣在中國，同樣是中國人；沒有管理是軍閥混戰(zhàn)；控制管理是蔣介石的方法；毛澤東用領導力帶領中國人民打敗了蔣介石，迫使美國人退回了三八線，這就是為什么要建立領導力企業(yè)文化的原因。

凡是參觀過日韓企業(yè)的企業(yè)家們，都對日韓企業(yè)員工的團隊精神和以廠為家的工作精神所感動，羨慕不已。但是，誰創(chuàng)造了這些滿意、熱情、忠誠的員工呢？正是企業(yè)家自己，這就需要改變對待人的態(tài)度和方式，用信任代替控制，改變企業(yè)文化，用領導力來帶領，放棄那些損害團隊精神的所謂管理方法。

如果公司老板給員工的工資待遇并不低，但公司沒有滿意、熱情、忠誠的員工，人員流動過于頻繁，普遍感覺疲憊有怨氣，沒有工作主動性，激勵靠發(fā)獎金，沒有以廠為家的精神，那是管理層需要改頭換腦，是到了不得不改變企業(yè)文化的時候了。

如果把領導力企業(yè)文化，簡單地理解為親情文化和幸福文化，而不去改變公司的目標管理，目標、排名或評分績效考核（控制管理）文化，公司就會有兩幅相互對立不協(xié)調的思想和面孔。不要把領導力企業(yè)文化誤認為親情幸福的軟弱文化，它對員工尤其是領導者提出了更高要求。

20年后的今天，美國人仍在學習日本的管理經驗，在美國已分不清什么是美國式或日本式管理方法，更多的是日本的東西有了美國名字。