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“豐田式成本管理”的兩大誤區(qū)
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時間:2018-08-09 瀏覽次數(shù):

    6S咨詢公司概述:在學(xué)習(xí)“豐田式成本管理”過程中,你是否會面臨這些疑問:比如交付模式不同、生產(chǎn)模式不同,豐田的模式是否適合于不同企業(yè)?比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以推行豐田模式,但我們工程項目性交付越來越多,豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用?

     

    作業(yè)成本管理

     

    作業(yè)成本管理

     

    問:能化企業(yè):我們的生產(chǎn)模式、交付模式與豐田不同,小批量多品種,豐田的成本管理方法能否適用?

     

    答:適用。從業(yè)界不同的企業(yè)來看,許多與豐田差異很大但追求卓越的企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田的成本管理思想。

     

    【案例】華為公司現(xiàn)在已是世界第二大通信設(shè)備供應(yīng)商,服務(wù)全球三分之一的人口,作為通訊的高新技術(shù)企業(yè)和豐田這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)差異很大。華為生產(chǎn)體系于2004年底成立項目組,后聘請豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一創(chuàng)辦的咨詢公司做顧問,進行生產(chǎn)現(xiàn)場精益改善活動。

     

    改善的效果是顯著的,從2006年到2008年制造周期3年縮短了79.1%,體現(xiàn)生產(chǎn)效率的標(biāo)準(zhǔn)工時降低率自06年起每年比上一年度平均提升15%,萬元發(fā)貨制造費用07年比06年下降8.8%,萬元發(fā)貨料本制造費用08年比07年下降6.4%。這個案例說明生產(chǎn)模式不同,并不妨礙豐田精益思想在企業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用與推廣。

     

    【應(yīng)用】能化企業(yè)生產(chǎn)模式多為小批量、多品種,個性化較高,生產(chǎn)過程中等待多、浪費多,在制造環(huán)節(jié)不宜形成規(guī)模經(jīng)濟。而市場的激烈競爭對價格、快速供貨的要求越來越高,在這種情況下,不斷加強供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力、降本增效就成了當(dāng)務(wù)之急。

     

    因此,生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期、節(jié)約成本為主線持續(xù)進行成本改善,持續(xù)減少和消除各種等待和浪費是非常必要的。越改善,可改善的空間越大,通過豐田提供的工具和方法查找問題,原來看來不是問題的,也變成需要消除的浪費,就有了再找問題進行改善的動力。

     

    總結(jié):豐田成本管理思想有助于提升企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,并不受生產(chǎn)模式的影響。

     

    問:在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以推行豐田模式,但我們工程項目性交付越來越多,豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用?

     

    答:產(chǎn)生這種疑問源自對豐田的誤讀,提起豐田的精益生產(chǎn),往往被狹隘地理解為僅適用于“生產(chǎn)”環(huán)節(jié),實際上精益思想早就發(fā)展為以整個企業(yè)為中心的“精益企業(yè)”的觀念。在豐田汽車看來,精益模式是一種不斷改進、強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神,這種精神早已滲透到豐田的各個層面,而不僅是生產(chǎn)層面。

     

    【案例】華為的工程項目交付比重非常大,但華為的工程項目交付大量融合了豐田的精益管理理念。華為工程項目管理是如何通過豐田理念將工程項目管理落地的?

     

    移動通信工程項目具有傳統(tǒng)土木工程項目固定性、一次性、單件性的特征,總得來說就是客戶個性化需求較高,與能化企業(yè)工程項目具有相似性。為了保證項目交付質(zhì)量、持續(xù)降成本的需求,豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、原單位管理扮演著至關(guān)重要的角色,并有效支撐了前期報價、提高了項目預(yù)算準(zhǔn)確度,及項目過程管理。

     

    i. 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

     

    華為工程項目管理引入豐田工序、工藝、工時、工具標(biāo)準(zhǔn)化的理念,輸出作業(yè)指導(dǎo)書,形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,在工程項目全過程推行,有效縮短了安裝驗收周期,支撐公司全流程存貨周轉(zhuǎn)的改善,提高安裝效率,降低綜合交付成本。

     

    ii. 建立原單位、基線管理機制

     

    首先將項目拆分至工序,并且制定每道工序下物料、工時、工具、設(shè)備使用量,進一步將工序分解為若干標(biāo)準(zhǔn)子工序,結(jié)合BOQ(工程量清單,Build of Quantity),確定每道子工序人、材、機消耗量,套用當(dāng)?shù)厥袌鋈?、材、機單價,計算出具體站點(最小安裝單元)模型的工程成本,使站點建設(shè)成本和利潤透明化。

     

    一方面在給客戶報價的時候,能夠準(zhǔn)確計算此項目的利潤與成本。另外一方面,對于分包商“高估冒算”項目和超額利潤率得以暴露,分包價格得以降低,一舉兩得。這個案例說明,豐田標(biāo)準(zhǔn)化工序、原單位管理是進行工程項目成本管理的基礎(chǔ)。

     

    總結(jié):豐田成本管理思想有助于提升工程項目交付的競爭優(yōu)勢,可應(yīng)用于工程項目中。

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